Vad är värt din nästa marknadsinvestering?

Det är måndag morgon och du går igenom siffrorna inför ledningsmötet.

Försäljningen behöver fler affärer. Marknadsföringen rullar. Webbplatsen har trafik. Företaget syns på LinkedIn. Några aktiviteter visar tydliga resultat, andra är svårare att bedöma. Ni har deltagit på event, producerat innehåll och fortsatt investera i sådant som fungerat tidigare.

Det finns inga uppenbara katastrofer.

Tvärtom. Mycket verkar fungera.

Ändå återstår frågan som ingen av rapporterna riktigt besvarar:

Vad är värt din nästa marknadsinvestering?

Det är en märkligt svår fråga. Inte för att det saknas alternativ, utan för att det finns för många. SEO kan fungera. LinkedIn kan fungera. Event, kundcase, annonsering, PR, thought leadership och en bättre webbplats kan fungera. Ett starkare säljarbete kan också vara rätt investering.

Det svåra är därför sällan att hitta något att göra.

Det svåra är att veta vad som är mest värt att göra nu.

Och det är här marknadsföring skiljer sig från många andra investeringar som hamnar på vd:s bord.

Om du överväger en ny produktionsanläggning, en rekrytering eller ett nytt affärssystem vill du normalt förstå investeringen innan du godkänner den. Vad ska förändras? Vad kostar det? Vilka alternativ finns? När bör vi se effekt? Hur ser risken ut? Vad behöver vara sant för att investeringen ska vara motiverad?

När det gäller marknadsföring går diskussionen däremot förvånansvärt ofta direkt från problem till aktivitet.

Vi behöver fler affärer, alltså behöver vi fler leads. Vi behöver synas mer, alltså behöver vi LinkedIn. Trafiken minskar, alltså behöver vi mer SEO. Konkurrenten har byggt en ny webbplats, alltså behöver vi också göra det.

Varje slutsats kan vara rätt.

Men ingen av dem är ett beslutsunderlag.

Och det är där vd:ns sex verkliga utmaningar börjar.

De sex beslut som avgör nästa investering

1. Vad är egentligen värt att investera i?

Anta att orderingången behöver öka.

Det naturliga svaret är att företaget behöver skapa mer efterfrågan. Men redan där finns flera möjliga problem.

Marknaden kanske inte känner till er. Kunderna kanske känner till er men inte förstår varför ni är ett bättre alternativ. De kanske förstår erbjudandet men saknar tillräckliga bevis för att känna sig trygga. Ni kanske redan skapar relevanta möjligheter men förlorar dem senare i säljprocessen. Eller så fungerar allt relativt väl, men för få potentiella kunder befinner sig i marknaden just nu.

Alla dessa situationer kan upplevas på samma sätt i resultaträkningen:

Vi behöver fler affärer.

Men de kräver inte samma investering.

Det är därför valet mellan SEO, LinkedIn, event, annonsering eller en ny webbplats egentligen kommer för tidigt. Innan du väljer aktivitet behöver du förstå vilken förändring som har störst möjlighet att påverka affären.

Tänk på nästa marknadsmöte. Hur ofta börjar diskussionen med affärsmålet och arbetar metodiskt bakåt tills ni hittar den mest sannolika flaskhalsen? Och hur ofta börjar den istället med vad ni borde göra mer av?

Du kan investera i något som fungerar och ändå göra fel investering.

2. Vad riskerar vi genom att investera – och genom att låta bli?

När du godkänner 300 000 kronor för en marknadsaktivitet är kostnaden tydlig. Pengarna lämnar kontot och investeringen går att följa i resultaträkningen.

Om du beslutar att inte investera händer till synes ingenting.

Det är betydligt bekvämare.

Problemet är att kostnaden för det beslutet nästan aldrig syns.

Du ser inte kunden som började undersöka marknaden i februari men aldrig upptäckte ert företag. Du ser inte köpgruppen som gjorde sin första lista över möjliga leverantörer utan att ta med er. Du ser inte affären som gick till en konkurrent därför att den leverantören redan kändes bekant och trygg när behovet blev konkret.

Ingen av dessa förlorade möjligheter hamnar som en kostnad i bokföringen.

Ändå kan de vara mycket dyra.

Det är särskilt relevant i B2B, eftersom en stor del av kundens val sker innan säljorganisationen över huvud taget får kontakt med kunden.

Det betyder inte att lösningen alltid är att investera mer.

Det betyder att att inte investera också är ett investeringsbeslut.

Som vd behöver du därför väga två risker mot varandra: risken att använda kapital utan tillräcklig effekt och risken att framtida efterfrågan, kännedom eller förtroende blir för svagt därför att företaget valde att vänta.

Först när båda sidor finns på bordet går risken att bedöma på riktigt.

3. Hur mycket ska vi investera när vi inte vet säkert?

När frågan om marknadsbudget kommer upp söker många efter ett riktmärke. Hur många procent av omsättningen lägger andra företag? Vad är normalt i vår bransch?

Det kan ge perspektiv, men det besvarar inte den viktigaste frågan.

För 500 000 kronor investerade i något som företaget har gjort framgångsrikt många gånger är ett helt annat beslut än 500 000 kronor investerade i en oprövad idé.

Samma belopp. Helt olika beslutsrisk.

Risken sitter alltså inte bara i beloppet.

Den sitter också i hur mycket du faktiskt vet.

Det är därför det är användbart att betrakta marknadsbudgeten som en investeringsportfölj snarare än en lista över aktiviteter.

En stor del kan gå till sådant där det redan finns stark evidens: kunderna reagerar, sälj ser kvaliteten, affärerna kommer och mekanismen går att förstå.

En mindre del kan användas för att förbättra sådant som visar potential men ännu inte fungerar tillräckligt bra.

Och en begränsad del behöver få användas till sådant företaget ännu inte vet. Nya målgrupper, budskap, erbjudanden, kanaler eller idéer som kan bli framtida tillväxtmotorer.

70/20/10 kan vara en användbar princip för detta, men procentsatserna är mindre viktiga än tankesättet bakom dem.

• 70 % – förstärk det som redan fungerar.
• 20 % – förbättra det som visar potential.
• 10 % – testa det som kan bli nästa möjlighet.

Om allt kapital går till det som fungerade igår blir marknadsföringen gradvis en optimering av historien. Om för mycket går till nya idéer ökar risken utan motsvarande kunskap.

Det rationella ligger någonstans däremellan: förstärk det du vet, förbättra det du tror på och avsätt resurser för att upptäcka det du ännu inte vet.

4. Hur länge ska vi vänta innan vi vet?

Det här är kanske den mest frustrerande delen av B2B-marknadsföring.

Företagets ekonomi går i månader, kvartal och verksamhetsår. Kundens beslutsprocess följer ingen av dem.

Under den tiden kan kunden upptäcka företaget, läsa innehåll, fråga en kollega, jämföra alternativ, diskutera internt, återvända till webbplatsen och bilda sig en ganska tydlig uppfattning innan någon kontaktar sälj.

För vd skapar det ett problem.

Väntar du på den slutliga affären innan du bedömer investeringen kan du behöva vänta nästan ett år. Bedömer du den efter sex veckor riskerar du att stoppa något som fungerar precis som det ska.

Det är därför tid till resultat inte räcker som mått. Du behöver också veta tid till signal.

Lösningen är inte att sluta kräva resultat.

Den är att bli tydligare med vilket resultat som rimligen ska synas när.

En större investering behöver därför mer än ett slutmål. Den behöver tidiga signaler som visar om utvecklingen går åt rätt håll.

Börjar rätt företag hitta er? Återkommer de? Ser ni fler relevanta personer från samma organisation? Förändras kvaliteten i förfrågningarna? Kommer säljarna in tidigare i kundens beslutsprocess? Möter de kunder som redan förstår erbjudandet bättre?

Ingen av dessa signaler är samma sak som en vunnen affär.

Men tillsammans kan de hjälpa ledningen att skilja mellan två mycket olika slutsatser:

Det här fungerar inte.

och:

Det här har ännu inte hunnit ge hela effekten.

För ett B2B-företag med långa säljcykler kan den skillnaden vara värd mer än ytterligare en månadsrapport.

5. Hur vet vi vad som faktiskt bidrog till affären?

Till slut kommer affären.

Då borde allt bli enklare.

Men fråga tre personer var kunden kom ifrån och du kan få tre olika svar.

CRM-systemet säger Google. Marknadsrapporten visar LinkedIn. Säljaren säger att relationen avgjorde. Kunden själv säger kanske att en branschkollega rekommenderade er.

Alla kan ha rätt.

Kunden kan ha sett er första gången ett år tidigare, läst ett kundcase sex månader senare, hört företagets namn från en kollega, sökt efter er när behovet blev konkret och till slut bokat mötet via Google.

Vilken aktivitet skapade affären?

Förmodligen ingen ensam.

Problemet blir ännu större eftersom B2B-beslut sällan fattas av en enda människa.

Den person som fyller i formuläret behöver alltså inte vara den som först upptäckte företaget, bedömde tekniken, granskade risken eller slutligen godkände investeringen.

Ändå försöker vi ofta komprimera hela denna process till ett fält i CRM-systemet:

Lead source.

Det betyder inte att attribution är meningslös. Den hjälper oss att förstå delar av kundresan.

Men den är en modell av verkligheten, inte verkligheten själv.

För vd blir därför en annan fråga mer användbar:

Har vi tillräckligt stark evidens för att tro att den här investeringen ökar sannolikheten för rätt affärer?

Då kan trafik, beteenden, kundsamtal, pipeline, säljdata och faktiska affärer börja läsas tillsammans istället för som separata rapporter.

Och plötsligt handlar mätningen inte längre om vem som ska få äran.

Den handlar om vad företaget ska göra härnäst.

6. Vad ska vi göra mer av – och vad ska vi sluta göra?

Den här frågan borde kanske ställas oftare än alla de andra.

Marknadsföring har en tendens att växa genom sediment.

Ett event fungerade bra för tre år sedan och ligger kvar. Nyhetsbrevet har alltid skickats. SEO fortsätter eftersom trafiken ökar. LinkedIn fortsätter eftersom engagemanget ser bra ut. Sedan tillkommer video, nya kampanjer, AI-sök och ytterligare ett verktyg.

Nästan varje aktivitet kan dessutom visa någon positiv siffra.

Det gör den svår att ifrågasätta.

Resultatet kan bli ett företag där nästan all marknadsföring ”fungerar”, samtidigt som ingen riktigt kan säga vilken del som förtjänar nästa krona.

Det är här prioritering blir viktigare än produktion.

Varje större aktivitet borde regelbundet behöva förtjäna ett av fyra beslut.

• Förstärk. Det finns tillräcklig evidens för att göra mer.
• Förbättra. Potentialen finns, men något i målgrupp, budskap, erbjudande, kanal eller genomförande begränsar effekten.
• Testa. Möjligheten är tillräckligt intressant för att undersöka, men kunskapen är ännu för svag för en större investering.
• Stoppa. Aktiviteten skapar varken tillräckligt resultat, relevant lärande eller strategiskt värde för att fortsätta ta resurser.

Det betyder inte att varje marknadsaktivitet måste visa omedelbar ROI.

Det betyder att varje aktivitet måste ha ett skäl att fortsätta.

”Vi har alltid gjort det” är inte ett sådant skäl.

Sex frågor. Ett betydligt bättre beslutsunderlag.

När man tar bort alla kanaler, verktyg, dashboards och marknadsföringstermer återstår egentligen sex frågor:

1. Vad är mest värt att investera i just nu?
2. Vad riskerar vi genom att investera – och genom att låta bli?
3. Hur mycket kan vi investera utifrån vad vi faktiskt vet?
4. När bör vi förvänta oss signaler och när bör vi förvänta oss affärseffekt?
5. Vilken evidens behöver vi för att tro att investeringen bidrar?
6. Vad ska vi förstärka, förbättra, testa eller stoppa?

Om du kan svara på dem har du mer än en marknadsbudget.

Du har ett underlag för att fatta beslut om den.

Och det är en viktig skillnad.

För den verkliga utmaningen är inte att hitta fler saker företaget kan göra. Det kommer alltid att finnas fler kanaler, fler idéer och fler människor som kan argumentera för nästa aktivitet.

Utmaningen är att veta vad som är värt att göra mer av.

Nästa investering börjar egentligen med den förra

Det kanske mest intressanta händer när de sex frågorna inte bara ställs en gång.

För varje investering ger ett resultat.

Resultatet ger ny information.

Och den informationen borde förändra nästa beslut.

Det som fungerar kan förstärkas. Det som nästan fungerar kan förbättras. Det vi fortfarande inte vet kan testas. Och sådant som inte längre förtjänar resurser kan stoppas.

Då börjar marknadsföringen gradvis förändras.

Från en samling aktiviteter som var och en försöker bevisa sitt värde till ett system där varje resultat gör nästa investering lite bättre underbyggd.

Resultat blir kunskap. Kunskap leder till nästa beslut. Nästa beslut skapar nya resultat att lära av.

Det är den principen vi på NewDGTL kallar Infinity Loop Marketing™.

Men när vi börjar arbeta med ett nytt företag börjar vi inte med att förändra allt.

Vi börjar med att ta reda på vad som är värt att förändra.

Infinity Loop Audit™ är beslutsunderlaget för det första vägvalet. Vi börjar i affärsmålet och arbetar bakåt för att förstå vad som redan driver efterfrågan, vad som håller tillbaka utvecklingen, vilka antaganden som behöver prövas och vilka insatser som förtjänar nästa investering.

Inte för att eliminera osäkerheten.

Det går inte.

Utan för att göra nästa beslut bättre underbyggt än det förra.

Så, vad är värt din nästa marknads­investering?

Det kan ingen svara seriöst på utan att först förstå ditt företag, dina kunder, din marknad och vad som redan fungerar.

Det är själva poängen.

Men innan du godkänner nästa större satsning finns en fråga som är värd att ställa:

Har jag ett tillräckligt bra underlag för att förklara varför just den här investeringen är viktigare än alternativen?

Om svaret är ja har du kommit långt.

Om svaret är nej behöver nästa steg kanske inte vara ytterligare en marknadsaktivitet.

Det kan vara att först ta reda på vad som faktiskt är värt att göra mer av.

För all marknadsföring fungerar på något sätt.

Men all marknadsföring bidrar inte lika mycket till företagets tillväxt.